漠然としたお金の不安
決算書も試算表も手元にある。なのに「このままで大丈夫なのか」に、はっきり答えられない。
老子 水木 OIGO MIZUKI ／ 中小企業診断士
何でも屋を、
卒業する。
社長だけで回る会社から、従業員が自律的に動く仕組みで回る会社へ。
数字と理念の両輪で、社長の意思決定を裏づけるキャッシュフローコーチング。1年間のお金の流れを1枚のシートにして、月に1回の面談で回していきます。
キャッシュフローコーチングを相談する
決算書が読めるようになる必要はありません。読まなくて済む1枚をつくります。
決算書は毎年出てくる。
でも、残る額は誰も言わない。
数字がないわけではありません。むしろ多すぎて、どれを見て決めればいいのかが分からない。多くの社長が止まるのは、そこです。
進まないまま、何年も
やりたいことはある。でも「重要だけど緊急ではない」ままで、いつも後回しになっている。
社員との温度差
数字の話をすると、社員の顔が曇る。伝えようとするほど、距離が開いていく気がする。
これは、社長の能力の問題ではありません。
会社のお金が、まだ1枚の絵になっていないだけです。
キャッシュフローコーチング
お金を考える日は、
お金を考える日は、
月に1日でいい。
1年間のお金の流れを1枚にして、月に1回の面談で回す。だから残りの29日は、本業に集中できます。
- 01数字が1枚になる
- 02言葉になり、動き出す
- 03社員と、同じ絵を見る
※ 図は概念です。実際の数字と構成は、御社の決算書をもとにセッションで作成します。
数字が1枚になる
1年間の経営活動にともなうお金の流れを、1枚のシートで俯瞰できる「キャッシュフロー計画表」を策定します。はじめの3ヶ月でこれをつくった後は、経営の舵取りはこれ1枚で足ります。何枚にもわたる決算書や試算表を、社長が読む必要はなくなります。
決算書を読めるようになる必要はありません。読まなくて済む1枚をつくります。
言葉になり、動き出す
キャッシュフローコーチは、数字を分析する専門家ではなく、数字を意思決定の道具として使う手助けをする専門家です。目指すビジョンを言語化し、その実現のためのはじめの一歩を具体化するところまで一緒にやります。
進まなかったのは「重要だけど緊急ではない」に時間を割けなかったから。月1回の面談が、その時間になります。
社員と、同じ絵を見る
給料やボーナスはどこから支払われるのか。そもそも、なぜ利益が必要なのか。自社の財務状態はいまどの水準で、どこを目指しているのか。社長に代わって、第三者の立場から社員向けのお金の勉強会を行います。
社長が言うと角が立つ話も、第三者が話すと納得に変わります。
3ヶ月でつくり、月1回で回す。
標準は6ヶ月プランです。御社のお困りごとに合わせて、内容と順番は柔軟に組み替えます。
STEP 1
お金の流れを1枚にするはじめの3ヶ月 ／ ビジョナリープランの策定と並行
1年スパンのキャッシュフロー計画表を策定します。同時に、ミッション・カンパニースピリッツ・セルフイメージを言語化し、数字と理念の両方に軸を通します。
STEP 2
月に1回、面談で回す4ヶ月目以降 ／ 数値目標とお困りごとトップ3
顧問税理士がつくった試算表をもとに、数値目標の達成状況を確認します。あわせて、その時点での「お困りごとトップ3」についてコーチングを行います。
STEP 3
社員向けのお金の勉強会随時 ／ 第三者の立場から話す
給料やボーナスの出どころ、なぜ利益が必要か、自社の財務がいまどの水準かを、社長に代わってレクチャーします。立場の違いからくる危機感のズレを縮めるための時間です。
サービスに含まれるもの
- ビジョナリープランの策定ミッション／カンパニースピリッツ／セルフイメージ
- お金のブロックパズルお金の流れを、いくつかの箱で捉え直す
- 1シートマネープラン1年間のお金の計画を、1枚に収める
- 着眼点シートどこを見て判断するかを、先に決めておく
老子水木という人
枠の外に出たがる、子どもでした。
いちばん古い記憶は、保育園を脱走しようとしたことです。どこかへ行きたかったというより、決められた枠の内側にいる理由が分からなかった。そのくせ、絵や工作を始めると何時間でも没頭していました。枠から出たがる子どもと、構造を組み立てるのが好きな子どもは、同じ一人です。
中小企業診断士は、経営を枠に当てはめる仕事だと思われがちです。私はその逆に使っています。いま社長を縛っている枠を見つけて外し、代わりに、自分で決めた枠を組み直す。判断の軸とは、他人から借りるものではなく、工作と同じで、自分の手で組むものだと思っています。
- NAME
- 老子 水木おいご みずき
- QUALIFICATION
- 中小企業診断士経済産業大臣登録
- FIELD
- 金融・事業リスク管理資金と契約の構造から、踏んではいけない案件を見極める。
- 組織ファシリテーション派閥や調整で止まった意思決定を、場ごと動かす。